文章這里的“強”與“大”，其實就是企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的多元化與專業(yè)化，當(dāng)然，企業(yè)可以同時要求大與強，但這似乎是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業(yè)，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業(yè)可供調(diào)配的資源是有限的。

多元化做大？

對企業(yè)來說，走專業(yè)化，還是多元化？不是小事，而是戰(zhàn)略抉擇。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，就會面臨這樣的根本問題：未來到底是走多元化發(fā)展，還是專業(yè)化進步？這里的多元化，不僅包括跨行業(yè)的多元化，還包括在一個行業(yè)內(nèi)部的細(xì)分領(lǐng)域的跨越。

從理論上說，所謂多元化，是指企業(yè)不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，進入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動業(yè)務(wù)的橫向多元化發(fā)展。其優(yōu)點是多業(yè)務(wù)協(xié)同可以分散行業(yè)帶來的風(fēng)險，構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢；缺點是有限的資源需要分散到多個領(lǐng)域，容易導(dǎo)致各個領(lǐng)域?qū)I(yè)性水平參差不齊。

其實，企業(yè)獲得一定的發(fā)展后，往往有業(yè)務(wù)擴張的傾向，這無可厚非。作為新時代的企業(yè)，如果有實力，有必要選擇多元化的發(fā)展道路。況且，我們承認(rèn)經(jīng)濟周期的存在，業(yè)務(wù)高峰與低峰的區(qū)別，多元化，可在不同業(yè)務(wù)之間形成組合力，對沖其負(fù)面影響。

那么，在選擇多元化時應(yīng)考慮哪些因素呢？

從企業(yè)自身來說，要進入的領(lǐng)域應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要和自身條件，具體地說，選擇新業(yè)務(wù)最好選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭力。

從市場角度來說，要考慮市場是不是有空間？產(chǎn)能是否過剩？商業(yè)模式能不能復(fù)制？另外還要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢？

有的企業(yè)的多元化，為的是與資本市場對接，把市值在資本市場放大，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個特點，它所追求的不是產(chǎn)品的效益與利潤，而是通過資本市場賺錢，其實，這不僅與企業(yè)的追求相背離，也與資本市場設(shè)立的初衷相悖。

還有，投資型企業(yè)會從風(fēng)險對沖的角度出發(fā)，進入相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以規(guī)避單一行業(yè)波動引發(fā)的顛覆性風(fēng)險，例如華潤是個多元化成功的企業(yè)，它就是集團投資型多元化。

作為實體公司，生產(chǎn)型、服務(wù)型企業(yè)，包括物流企業(yè)，還是應(yīng)該立足于專業(yè)化大方向，穩(wěn)扎穩(wěn)打，以專業(yè)化夯實競爭基礎(chǔ)，不斷擴大自身優(yōu)勢。

總之，企業(yè)的多元化，應(yīng)慎之又慎。網(wǎng)絡(luò)化時代，企業(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，有時會因為做出錯誤的選擇而衰敗。選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事，切忌戰(zhàn)線拉得過長，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點和關(guān)鍵。

盲目地新增業(yè)務(wù)是不可取的，企業(yè)的資源和能力都是有限的，因此要抵擋住非專業(yè)領(lǐng)域機遇的誘惑。

多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風(fēng)險能力和獲取資源的能力為前提，如果資源整合力不夠，卻有無法控制的擴張野心，盲目地進入諸多領(lǐng)域，必定會導(dǎo)致虎頭蛇尾。

專業(yè)化做強？

記得有位管理學(xué)者說過：一家企業(yè)，想深入了解其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對專業(yè)化的完美詮釋。

西方管理學(xué)界的主流觀點更偏向企業(yè)發(fā)展應(yīng)走專業(yè)化，當(dāng)前我國國企改革的一個重點也是聚焦主業(yè)，要求國有企業(yè)不斷提高核心業(yè)務(wù)的競爭能力，也就是說，“大環(huán)境”方向還是傾向于企業(yè)發(fā)展要走專業(yè)化戰(zhàn)略。

所謂專業(yè)化是指企業(yè)專注于某一個行業(yè)或領(lǐng)域，集中公司所有的資源和能力不斷地深耕該行業(yè)，不斷提高公司在該領(lǐng)域的競爭力和影響力。

目前我國經(jīng)濟進入了高質(zhì)量發(fā)展的新時代，存量市場遠(yuǎn)大于增量市場，企業(yè)的專業(yè)化能力更為重要，甚至是立身之本。

我國專家認(rèn)為：專業(yè)主義所屬的技術(shù)被取消時，是會遇到風(fēng)險；同樣，資源高度分散的多元化也會存在風(fēng)險，兩種風(fēng)險比較，專業(yè)化更好一點。

對于企業(yè)來說，業(yè)務(wù)不在于多而在于精，只有在品種、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作，一絲不茍、精益求精，不斷完善和創(chuàng)新，才能突出核心專長和核心競爭力。

專業(yè)化，要有執(zhí)著的勁頭，堅守的毅力，對主業(yè)的專注、對技術(shù)的專心，做強、做精、做專主業(yè)，以專業(yè)化的技術(shù)面對國際化的市場，在窄而深的領(lǐng)域做到極致。

專業(yè)化需要不輕易放手，扎扎實實干下去的精神，做好產(chǎn)品，服務(wù)好客戶，專業(yè)化成功是水到渠成的事。只有學(xué)會耐住寂寞，在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷地深挖，不斷地進入“無人區(qū)”，最終才能形成自己核心競爭優(yōu)勢，在一個領(lǐng)域開花結(jié)果。

我們常說，我國是物流大國，不是物流強國，這里的強，就是要求絕大部分物流企業(yè)，特別是獨角獸，在其所覆蓋的細(xì)分領(lǐng)域取得深度突破。

對于專業(yè)化，有人有認(rèn)識誤區(qū)：專業(yè)化不等于產(chǎn)品單一化，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，從上下游延伸，有助于提高企業(yè)核心主業(yè)的競爭力，或者說，圍繞主業(yè)，深度布局核心配套產(chǎn)業(yè)，精耕主業(yè)內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域，也是專業(yè)化。

如阿里集團做支付寶，其實是為了推動買賣雙方互信，也就是為了促進阿里旗下的淘寶網(wǎng)的發(fā)展；京東發(fā)展物流是為了提高消費者對京東的體驗和滿意度，而現(xiàn)在大家喜歡京東的一個重要原因就是京東的物流速度。

總之，專業(yè)化的優(yōu)點是可以在某一個優(yōu)勢領(lǐng)域做專、做深，并構(gòu)建該領(lǐng)域的技術(shù)壁壘，缺點是“雞蛋都放到了一個籃子里”，如果行業(yè)出現(xiàn)下滑，則企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展很容易遇到瓶頸。

正反經(jīng)驗面面觀

前面說過，企業(yè)做大后，面對的重大戰(zhàn)略抉擇課題，就是在戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)選擇上，是選擇專業(yè)化還是多元化，或者兼具專業(yè)化和多元化。對于物流企業(yè)來說，也是如此，我們應(yīng)該認(rèn)真地總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，從行業(yè)內(nèi)的典型案例來明了多元化與專業(yè)化的辯證關(guān)系。

多元化和專業(yè)化，從來就沒有真正的對和錯，只有戰(zhàn)略的大與小、深與遠(yuǎn)、長與短。專業(yè)化與多元化的企業(yè)，都有成功的案例，失敗的典型。

采用專業(yè)化策略比較成功的代表企業(yè)有蘋果、微軟，國內(nèi)有華為，大疆。華為對自身的定位是設(shè)備供應(yīng)商，將“永遠(yuǎn)不進入信息服務(wù)業(yè)”寫入了華為基本法。

采取多元化策略比較成功的代表企業(yè)有美國通用、西門子、華潤集團。美國通用被稱為是一家“能生產(chǎn)任何物品”的公司；西門子的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋交通、電力、能源、醫(yī)療等行業(yè)，華潤集團在國內(nèi)涉足連鎖超市、酒飲、以及燃?xì)獾阮I(lǐng)域，并均已作到行業(yè)內(nèi)首屈一指的地位。

失敗者呢，眾所周知的有南航，蘇寧吧。家樂福的購物卡風(fēng)波記憶猶新，接著就傳來其裝修停業(yè)的通知。家樂福就是蘇寧電器多元化的一個部分，蘇寧沒有堅持零售供應(yīng)鏈為核心，并購?fù)卣挂曨l、球隊、地產(chǎn)、酒店等等，都不專業(yè)，才造成今天的困局。

結(jié)語：專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，需要辯證地看待多元化和專業(yè)化，并不是非此即彼的，兩者完全可以相互促進、相得益彰。要依托于企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，在全方位衡量自身發(fā)展情況后，提前做好戰(zhàn)略發(fā)展方向規(guī)劃，一個錯誤的戰(zhàn)略方向定位很可能是陷阱。

如果資源整合力強大，可以發(fā)展多元化事業(yè)，但要知道自己的資源調(diào)度與資源邊界，無邊界的發(fā)展，最終會讓自己無路可走。對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來說，走專業(yè)化道路可能是更好的選擇，對于行業(yè)大鱷，可適度開展多元化業(yè)務(wù)，建立風(fēng)險對沖機制，構(gòu)建業(yè)務(wù)組合力。